Funktionsfähigkeit und Umfeld sind elementare Bestandteile einer positiven Standortentwicklung. Flexible und marktorientierte Konzepte zur Steuerung der Filialpolitik sind dabei eine wichtige Grundlage.

Filialen sind das „Gesicht“ des Unternehmens. Sie stellen eine wichtige Möglichkeit zur Selbstdarstellung gegenüber dem Verbraucher und zur Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz dar. Hier ist die wichtigste Schnittstelle zwischen Sparkasse/Bank und dem Kunden. Hier findet der Kontakt zu Mitarbeitern und Beratern statt. Hier werden die wichtigsten Geschäftsabschlüsse getätigt. Es ist keine Frage, dass die Standortqualität jeder Filiale eine wichtige Grundlage für die Funktionsfähigkeit des Vertriebs ist.

Standortanalysen sollten deshalb grundsätzlich regelmäßig für alle Filialen durchgeführt werden. Nicht weil die Sparkasse/Bank sich ändert, nein, das Umfeld verändert sich laufend. Insofern ist Standortqualität kein unveränderbares Faktum sondern natürlichen Veränderungen unterworfen, die beobachtet werden müssen.

• Standortfaktoren bestimmen und bewerten (Lage, Erreichbarkeit, Sichtbarkeit, Frequenzen, Umfeld
• Erreichbare Potenziale (durch Erschließung des Einzugsbereiches, Nutzung von Frequenzen oder Agglomerationsvorteilen
• Wettbewerbsanalyse (welche Vor-, Nachteile hat der Wettbewerb gegenüber dem eigenen Standort?
• Abgeleitet werden Auslastungs- und Tragfähigkeitsanalysen, die die aktuelle Qualität des Standortes beschreiben und dessen Nachhaltigkeit aufzeigen
• Vorschläge zur Stabilisierung, Verbesserung oder zur Qualitätserhaltung des Standortes werden erarbeitet.

Wissen Sie, ...

• ob Ihr Geschäftsgebiet ausreichend mit stationären Angeboten erschlossen ist?
• ob Ihr Geschäftsgebiet nicht aufgrund von Angebotsüberschneidungen übererschlossen ist?
• ob Sie die erforderlichen Marktausschöpfungen in allen Zonen Ihres Geschäftsgebiets erzielen?
• ob Ihre Kunden im Geschäftsgebiet alle gleichermaßen gut mit stationären Anlagen versorgt sind?
• ob für alle Kunden in zumutbarer Entfernung Angebote Ihrer Bank zu finden sind?
• ob Ihre Kunden mit den Standortangeboten Ihrer Bank zufrieden sind?
• ob alle Ihre Geschäftsstellen ausreichend ausgelastet sind?
• ob alle Ihre Geschäftsstellen auf einen ausreichend tragfähigen Einzugsbereich zurückgreifen können?
• ob die Standortqualität aller Geschäftsstellen oder SB-Einrichtungen den Kundenbedürfnissen entspricht?
• wie ein optimales Erschließungskonzept für Ihr Geschäftsgebiet aussehen könnte?
• wo Sie SB-Angebote optimaler Weise platzieren sollten?
• ob die bestehenden Kunden zukünftig ausreichen, um eine angemessene Basis für die Auslastung des Angebots in den Filialen darzustellen?
• ob Sie genug Neukunden akquirieren können, um den Bestand zu halten?
• ob Ihre Werbemaßnahmen und stationären Angebote einen ausreichenden Werbeeffekt erzielen?

Marktpotenziale und deren räumliche Verteilung sind schwer zu fassen und methodisch immer umstritten, sind sie doch der Maßstab zur Bewertung der Marktpräsenz der eignen Filialen. Je kleinräumiger die Potenzialanalyse angelegt ist, umso diffiziler und fehleranfälliger ist sie.

Die Nutzbarkeit von Marktpotenzialen ist abhängig von deren Erreichbarkeit. So sind neben der Abgrenzung von Einzugsbereichen, die die Grenzen der räumlichen Reichweite von Marktpotenzialen bestimmen, auch Standortqualitäten stationärer Einrichtungen bestimmend für die Hebung von Marktpotenzialen. Für Online-Potenziale ist dieser räumliche Aspekt unerheblich.

Gebietsgebundene Potenzialbestimmung

• Bestimmung des Marktvolumens in abgegrenzten Gebieten
• Differenzierung des Marktvolumens nach Produktdimensionen

Standortgebundene Potenzialbestimmung

• Frequenzmessungen und -qualifizierung
• Einzugsbereiche in Abhängigkeit von der Standortqualität
• Überschneidungsrisiko und die Wirkung auf das erschließbare Potenzial
• Tragfähigkeit auf Grundlage der erreichbaren Potenziale und Überschneidungsrestriktionen

Die Grundlage jeder stationären Geschäftstätigkeit ist die Verfügbarkeit von Marktpotenzialen. Die Erreichbarkeit eines Standortes für Bürger, Verbraucher und Kunden ist die entscheidende Basis für dessen wirtschaftlichen Erfolg.

Wie groß müssen die erreichbaren Potenziale sein, um den Geschäftserfolg eines Standortes zu garantieren?

Das notwendige Marktvolumen hängt vom konkreten Aktivitätsspektrum des Standortes ab. Für einen Bankstandort macht es einen Unterschied, ob Service- oder Bargelddienste angeboten, qualifizierte Beratung vorgehalten oder spezielle Zielgruppen (Baufinanzierung, Private Banking, etc.) versorgt werden. Die Ansprüche an die zu erreichenden Marktpotenziale wachsen mit der Spezialisierung des Standortes.

Auch die Wettbewerbssituation im Umfeld des untersuchten Standortes beeinflusst die Verfügbarkeit der Marktpotenziale.

Die Tragfähigkeitsanalyse im Filialnetz muss aber auch mögliche Schwächen in der Netzstruktur, die sich in Versorgungslücken, aber viel mehr noch in Überschneidungsverlusten äußern können, berücksichtigen.

So zeigt die Tragfähigkeitsanalyse auf der Grundlage der Bewertung der Standortqualitäten, der erreichbaren Marktpotenziale, der Überschneidungs- und Zentralitätseffekte die Grenzen wirtschaftlichen Arbeitens für Filialstandorte auf. Sie entwickelt Empfehlungen zum Umgang mit Standorten knapper Potenziale.

Die Verhaltensweisen von Kunden und Verbrauchern sind u.a. Forschungsgegenstand der Marktforschung. Im Gegensatz zur klassischen Marktforschung, die standortunabhängig für definierte Räume (Geschäftsgebiet, Bundesland, Bundesrepublik, etc.) arbeitet, bezieht sich die standortbezogene Marktforschung auf die Abläufe an konkreten Standorten.

• Kundenbefragungen in der Filiale
• Passantenbefragung vor der Filiale
• Mystery-Shopping in Filialen
• Frequenzmessungen in Filialen
• Passantenzählungen vor der Filiale
• Repräsentative Befragungen im Einzugsbereich von Filialen (telefonisch)
• Kundenbefragungen (telefonisch, schriftlich)
• Erarbeitung von Heat-Maps zur Ermittlung von Hot Spots innerhalb der Filiale
• Messung räumlicher Abläufe in der Filiale

Die altersstrukturelle Entwicklung des eigenen Kundenstammes ist nicht von der demografischen Entwicklung der Bevölkerung der Region zu trennen. Regionale Disparitäten in der Demografie spiegeln sich in der Regel im Kundenstamm von Regionalbanken wider.

Wie stellt sich der eigene Kundenstamm im Verhältnis zur Bevölkerung im Geschäftsgebiet oder im Einzugsbereich dar? Wie wird er sich entwickeln? Welche Anstrengungen im Neukundengeschäft sind erforderlich, um demografisch bedingte Kundenverluste auszugleichen?

• Darstellung der Altersstrukturen des Kundenstammes der Filialstandorte
• Fortschreibung mit Hilfe von geeigneten Sterbetafeln, um die Mortalität des Kundenstammes einzuschätzen
• Prognose des natürlichen Kundenschwundes für Filialstandorte, je nach Umfeldbedingungen unterscheiden sich die Filialergebnisse erheblich
• Ermittlung notwendiger Neukundengewinnungsquoten für Filialstandorte
• Marktanteilskonzept zur Darstellung der künftig erforderlichen Markanteile im Einzugsbereich.

Multi-Channel, Cross-Channel, Omni-Channel, No-Line…

Obwohl alle Begriffe in eine gleiche Richtung gehen, gibt es doch teilweise erhebliche Unterschiede im Detail. Welche Form der Mehrkanalstrategie für ein Unternehmen passend ist, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab. Egal für welche Vertriebsstrategie man sich entscheidet, Kunden werden immer noch von Service, Qualität und Innovation der Angebote geleitet.

Die eigentliche Frage ist jedoch, wie tickt der Kunde und welche Strategie ist in Bezug auf das jeweilige Filial- und Mitarbeitersystem auch umsetzbar. Die Definition von Strategie und Kommunikationsart alleine reicht bei Weitem nicht aus. Wir verknüpfen Kundendaten, Kundenverhalten, Trends und gewachsene Filialstrukturen zu einem strategischen System für eine Bankstruktur der Zukunft.

Multi-Channel

Vertrieb der Produkte über verschiedene Marketingkanäle

• stark autarke Behandlung der einzelnen Kanäle
• Interaktion der einzelnen Kanäle findet nicht statt

Cross-Channel

parallele Bedienung mehrerer Kanäle

• beginnender Brückenschlag zwischen den Kanälen - Wechsel der Käufer zwischen Vertriebskanälen ist möglich
• die Bank muss die Herausforderung einheitlicher Daten bewältigen
• technisch und organisatorisch liegt meistens im Unternehmen noch eine Trennung vor

Omni-Channel

Omni = gleichzeitige Nutzung aller zur Verfügung stehenden Kanäle, die zum Kaufabschluss an einem beliebigen Point of Sale führt, egal ob offline, online, mobil oder am Desktop

• die Bank steuert die Verkaufsprozesse und Vertriebskanäle zentral von einem EDV-System und verwendet so konsistente, einheitliche Media- und Content-Daten

No-Line

die Grenzen der einzelnen Einkaufswelten und Vertriebskanäle werden vom Kunden als solche nicht mehr wahrgenommen

• Basis für diese Umsetzung sind die neuen Mobile und Smart Devices, die der Kunde als nahtloses Bindeglied nutzen kann