Funktionsfähigkeit und Umfeld sind elementare Bestandteile einer positiven Standortentwicklung. Flexible und marktorientierte Konzepte zur Steuerung der Filialpolitik sind dabei eine wichtige Grundlage.
Vor dem Hintergrund zunehmender Internet-Nutzung, abnehmender Kundenfrequenz in den Filialen und laufender Veränderungen im Umfeld der Standorte hilft der regelmäßige Check des Filialnetzes das stationäre Angebot zu optimieren.
Wie verändert das Virus die Bankenwelt und welche strategischen Konsequenzen sind kurz- und mittelfristig zu ziehen?
Die Hebung von Marktpotenzialen wird einerseits bestimmt von deren Erreichbarkeit und auf der anderen Seite von der Standortqualität der stationären Einrichtungen.
Kennziffern zur Tragfähigkeit und Gebietsversorgung geben einen detaillierten Überblick über die Versorgungs- und Standortqualität der eigenen Filialen und der jeweils ansässigen Filialen des Wettbewerbs.
Erfolgreiches Marketing setzt Marktforschung voraus. Erfolg an konkreten Standorten erfordert standortbezogene Untersuchungen vor Ort.
Die Folgen des demografischen Wandels sind in aller Munde. Welche Strategien und Anpassungsmaßnamen vor Ort erforderlich sind, bedarf einer Analyse der Altersstruktur des Kundenstamms.
Multi-Channel, Cross-Channel, Omni-Channel, No-Line, ... Welche Form der Mehrkanalstrategie für ein Unternehmen passend ist, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab.
Ziel eines durchdachten SB-Netzes sollte die Optimierung der Netzabdeckung sein. Dazu sind an strategisch wichtigen Stellen Standorte zu besetzen.
Funktionsfähigkeit und Umfeld sind elementare Bestandteile einer positiven Standortentwicklung. Flexible und marktorientierte Konzepte zur Steuerung der Filialpolitik sind dabei eine wichtige Grundlage.
Filialen sind das „Gesicht“ des Unternehmens. Sie stellen eine wichtige Möglichkeit zur Selbstdarstellung gegenüber dem Verbraucher und zur Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz dar. Hier ist die wichtigste Schnittstelle zwischen Sparkasse/Bank und dem Kunden. Hier findet der Kontakt zu Mitarbeitern und Beratern statt. Hier werden die wichtigsten Geschäftsabschlüsse getätigt. Es ist keine Frage, dass die Standortqualität jeder Filiale eine wichtige Grundlage für die Funktionsfähigkeit des Vertriebs ist.
Standortanalysen sollten deshalb grundsätzlich regelmäßig für alle Filialen durchgeführt werden. Nicht weil die Sparkasse/Bank sich ändert, nein, das Umfeld verändert sich laufend. Insofern ist Standortqualität kein unveränderbares Faktum sondern natürlichen Veränderungen unterworfen, die beobachtet werden müssen.
Standortanalysen können für einzelne Filialen schnell und effizient durchgeführt werden. Sinnvoller ist die Durchführung solcher Analyse mindestens für Teilmärkte oder Standortgruppen. Die Frage nach Zusammenlegungen, räumlichen Überschneidungen der Geschäftsaktivitäten oder Aufgabenteilungen im Filialnetz sind so besser zu beantworten.
Der regelmäßige Check des gesamten Filialnetzes ist vor dem Hintergrund zunehmender Internetorientierung der Kunden, abnehmender Kundenfrequenzen in den Filialen und der laufenden Veränderungen des Standortumfeldes von Filialen erforderlich. Folgende Fragen wären mit einem Filialcheck zu beantworten
Wissen Sie, ...
Die Beantwortung dieser Fragen erfordert die Durchführung einer umfassenden Filialnetzanalyse, die die Grundlage für die Gestaltung eines effektiveren, den Vertriebsstrategien der Banken/Sparkassen entsprechenden Filialnetzstruktur darstellt. Der zur Verfügung stehende Werkzeugkasten ist vielfältig und beinhaltet:
Marktpotenziale und deren räumliche Verteilung sind schwer zu fassen und methodisch immer umstritten, sind sie doch der Maßstab zur Bewertung der Marktpräsenz der eignen Filialen. Je kleinräumiger die Potenzialanalyse angelegt ist, umso diffiziler und fehleranfälliger ist sie.
Die Nutzbarkeit von Marktpotenzialen ist abhängig von deren Erreichbarkeit. So sind neben der Abgrenzung von Einzugsbereichen, die die Grenzen der räumlichen Reichweite von Marktpotenzialen bestimmen, auch Standortqualitäten stationärer Einrichtungen bestimmend für die Hebung von Marktpotenzialen. Für Online-Potenziale ist dieser räumliche Aspekt unerheblich.
Gebietsgebundene Potenzialbestimmung
Standortgebundene Potenzialbestimmung
Die Grundlage jeder stationären Geschäftstätigkeit ist die Verfügbarkeit von Marktpotenzialen. Die Erreichbarkeit eines Standortes für Bürger, Verbraucher und Kunden ist die entscheidende Basis für dessen wirtschaftlichen Erfolg.
Wie groß müssen die erreichbaren Potenziale sein, um den Geschäftserfolg eines Standortes zu garantieren?
Das notwendige Marktvolumen hängt vom konkreten Aktivitätsspektrum des Standortes ab. Für einen Bankstandort macht es einen Unterschied, ob Service- oder Bargelddienste angeboten, qualifizierte Beratung vorgehalten oder spezielle Zielgruppen (Baufinanzierung, Private Banking, etc.) versorgt werden. Die Ansprüche an die zu erreichenden Marktpotenziale wachsen mit der Spezialisierung des Standortes.
Auch die Wettbewerbssituation im Umfeld des untersuchten Standortes beeinflusst die Verfügbarkeit der Marktpotenziale.
Die Tragfähigkeitsanalyse im Filialnetz muss aber auch mögliche Schwächen in der Netzstruktur, die sich in Versorgungslücken, aber viel mehr noch in Überschneidungsverlusten äußern können, berücksichtigen.
So zeigt die Tragfähigkeitsanalyse auf der Grundlage der Bewertung der Standortqualitäten, der erreichbaren Marktpotenziale, der Überschneidungs- und Zentralitätseffekte die Grenzen wirtschaftlichen Arbeitens für Filialstandorte auf. Sie entwickelt Empfehlungen zum Umgang mit Standorten knapper Potenziale.
Die Verhaltensweisen von Kunden und Verbrauchern sind u.a. Forschungsgegenstand der Marktforschung. Im Gegensatz zur klassischen Marktforschung, die standortunabhängig für definierte Räume (Geschäftsgebiet, Bundesland, Bundesrepublik, etc.) arbeitet, bezieht sich die standortbezogene Marktforschung auf die Abläufe an konkreten Standorten.
Die altersstrukturelle Entwicklung des eigenen Kundenstammes ist nicht von der demografischen Entwicklung der Bevölkerung der Region zu trennen. Regionale Disparitäten in der Demografie spiegeln sich in der Regel im Kundenstamm von Regionalbanken wider.
Wie stellt sich der eigene Kundenstamm im Verhältnis zur Bevölkerung im Geschäftsgebiet oder im Einzugsbereich dar? Wie wird er sich entwickeln? Welche Anstrengungen im Neukundengeschäft sind erforderlich, um demografisch bedingte Kundenverluste auszugleichen?
Multi-Channel, Cross-Channel, Omni-Channel, No-Line…
Obwohl alle Begriffe in eine gleiche Richtung gehen, gibt es doch teilweise erhebliche Unterschiede im Detail. Welche Form der Mehrkanalstrategie für ein Unternehmen passend ist, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab. Egal für welche Vertriebsstrategie man sich entscheidet, Kunden werden immer noch von Service, Qualität und Innovation der Angebote geleitet.
Die eigentliche Frage ist jedoch, wie tickt der Kunde und welche Strategie ist in Bezug auf das jeweilige Filial- und Mitarbeitersystem auch umsetzbar. Die Definition von Strategie und Kommunikationsart alleine reicht bei Weitem nicht aus. Wir verknüpfen Kundendaten, Kundenverhalten, Trends und gewachsene Filialstrukturen zu einem strategischen System für eine Bankstruktur der Zukunft.
Vertrieb der Produkte über verschiedene Marketingkanäle
parallele Bedienung mehrerer Kanäle
Omni = gleichzeitige Nutzung aller zur Verfügung stehenden Kanäle, die zum Kaufabschluss an einem beliebigen Point of Sale führt, egal ob offline, online, mobil oder am Desktop
die Grenzen der einzelnen Einkaufswelten und Vertriebskanäle werden vom Kunden als solche nicht mehr wahrgenommen
Durch die steigenden Nutzungszahlen des SB-Kanals schwindet die Chance des persönlichen Kontakts zum Kunden. Die Banken und Sparkassen haben das Problem erkannt und versuchen beim Umbau oder der Neugestaltung von Filialen die SB-Zonen offener und mehr in die Filiale integriert zu gestalten. Aber auch der richtige Standort ist entscheidend für eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Investition in eine SB-Stelle.
Geldautomaten waren ursprünglich in Bankfilialen installiert, aber mit der Netzanbindung kamen andere Standorte hinzu. Das ursprüngliche zentrale Ziel bestand darin, die Kunden weg vom Schalter, hin zum Automaten zu bewegen, weil es vermeintlich billiger war, Personalaufwand durch Sachaufwand zu ersetzen. Zwangsweise haben in der Folge auch die regelmäßigen Besuche am Schalter nachgelassen und damit ist die Zahl möglicher Vertriebskontakte massiv gesunken.
Im Prinzip generieren SB-Zonen keine Erträge für Banken. Echte Erträge werfen nur Geldautomaten mit einer hohen Zahl an Fremdabhebungen ab. Diese sind jedoch typischerweise außerhalb von Filialen positioniert, z.B. in Einkaufszentren, Supermärkten, Flughäfen oder Bahnhöfen.
Ziel eines durchdachten SB-Netzes sollte die Optimierung der Netzabdeckung sein. Dazu sind an strategisch wichtigen Stellen Standorte zu besetzen. Zur Identifizierung dieser hot-spots ist eine durchgängige, flächendeckende Gebietskategorisierung des Geschäftsgebietes zwingend erforderlich. Auch das Nutzungsverhalten der eigenen aber auch der fremden Kunden an den bereits bestehenden Standorten muss dabei genau untersucht und analysiert werden.
Wie verhalten sich Ihre Kunden unter den neuen Rahmenbedingungen? Gibt es dauerhafte Veränderungen und welche Anforderungen an die Vertriebsstruktur resultieren daraus?
Wir unterstützen Sie bei der Erhebung der Fakten, bieten Ihnen effektive und wissenschaftlich fundierte Tools zur Analyse und beraten Sie mit dem Hintergrund unserer langjährigen Erfahrung bei der Entwicklung einer Strategie.
Detailliertere Informationen entnehmen Sie unserem Flyer, den Sie hier herunterladen könnnen: